都内にて自社の幹部合宿に参加したため、
昨日はブログのアップもままならず・・・。
人材育成について、
社を成長させるための議論をこの幹部合宿にて重ねてきた。
現状何が問題で、
どのような対策が必要かということについて議論することは、
正直、なかなかこころの痛む作業だった。
なぜなら、人材育成を考えるとき、
それは自分自身の過去に立ち返る必要も
出てくるものだからだ。
自分自身の至らなさとも、
当然ながら、真正面から向き合うことになる。
組織をマネジメントすることは
どういうことなのだろうか。
リーダーシップを発揮しているということは
どういうことなのだろうか。
そんなことを改めて考えてみる
良い機会になっているとは思っている。
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◆第４５６号 (2009/11/6)◆
人は正しい考え方を言われたからといって、
すぐさまそのとおり実践できるものではない。
言われていることはよく理解できるし、
それは最もだけれど、
でも、それができないからこうして
悩んでいるのではないか。
そのように迷っている人に、
真実をそのままストレートにぶつけても、
それが功を奏することはなかなか
ないのではないかと思う。
正しいことを話すことは、
必ずしも話している相手のこころに
寄り添っているとは限らない。
自分がいくら正解を知っていても、
ただそれを相手に伝えるだけでは
そのことはなかなか伝わらない。
相手のこころに寄り添うことが、
まずは大切ではないだろうか。
別に、嘘をつくことを
すすめるわけではないが、
真実を語ることもまた、
劇薬となり得るものなので、
注意しておきたいものだ。
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◆第４５５号 (2009/11/5)◆
小学校低学年の子どもにものごとを
わからせるのは、簡単なことではない。
子育てをしているとたとえば、
自分の頭で考えさせたいことがある。
それについて親はいちいち口出しせず、
失敗することも経験させて学んでほしいと思う。
一方、無条件で理屈も何もなく、問答無用で、
「こうしなさい」
と、教え込みたいこともあるだろう。
このバランスをいかに取っていくかが
難しいところだ。
子どもが何かをしでかすと、
「これは頭を押さえつけてでも、
親のいうとおりにさせるべきか」
「自分の頭で考えさせて、
どのような結果を招くかを学ばせるべきか」
というところで迷うことになる。
自分の頭で考えさせるべきことを、
親が押し付けて従わせると、
子どもは思考停止状態におちいることになる。
だからといって、何もかもすべてのことを
自分の頭で考えさせようとすると、
自分の中で何が正しくて何が間違っているとか、
精神的なよりどころだとか、
そういう人間としての軸が確立されずに
フニャフニャの精神状態で大きくなっていく
のではないかと危惧してしまう。
企業における人材育成にあっても
同じようなことが言えるのであって、
何から何まで自分で考えよと指示しても、
ろくでもない結果を出してくることになるもの。
まずは型にはめて、その中で一定の成果が
出せるように指導していくこともまた、
その後の成長を考えるのであれば必要なことでは
ないかと思うのである。
いずれにせよ、
子育てにしても企業の人材教育にしても、
対象となる相手をよく観察することは
欠かせないことである。
定型的なノウハウを持って、
「こういうときは、こうすると上手くいく」
などとやるのではなく、
相手の状況を本当によく観察して
接し方を考えていくことが大切である。
個別のあらゆるケースに関しては
本人の考える力を育てるために
判断を任せるとしても、
その人やその仕事の、「軸」なるものに
関わると思われることについては、
口うるさく思われようとも、
少々こだわって指導していくことが
大切ではないだろうかと思うのである。
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今日は一日、息子の尻ぬぐいで奔走した。
友達にモノを借りて、そのまま返さずに
持ち帰ってしまう。。
小学２年生のわが息子には、
最近そのような傾向が見られる。
今日は、同じクラスのカイくんと遊んでいるときに
カイくんからDSを借り、持ったまま帰宅した。
それから、同じマンションに住んでいる、
これも同じクラスのユウトくん。
彼からは、自転車を借りてそのまま
遊びに出かけてしまったようだ。
ＤＳは、帰宅したときに持っていた、
息子の荷物が不審だったため、
自転車のほうはユウトくん本人から、
返してくれと催促があったために判明した。
息子本人に事情を確認したところ、
どちらも事実を認めたので、息子を連れて
カイくんのところ、ユウトくんのところを
訪ね歩いた。
人に迷惑をかけるようなことをするなと。
日ごろから言い聞かせてはいることだが、
小学２年生でなかなかその本質までは理解が
及ばないのだろう。
言われれば心に留めるものなのかもしれないが、
自分が興味のあるものを目の前にすると、
親の言い聞かせなど、もう頭にカケラも残っていない
のかもしれない。
子どもに対しては、このように育ってほしいとか、
こんな子にだけはなってくれるな、とか。
親が望む、理想論はいろいろとあるだろう。
しかし、基本的には子どもも別の人格を持った人間。
親の思い通りになるものではない。
思い通りには育たないというのを、大前提として
考えておくべきなのだろう。
親の思いをぶつけると、どうしても子どもは
窮屈な思いをすることになる。
親の束縛から逃れたいと思うかもしれない。
仕事における人間関係や、人材育成にも
まったく同じことが言えると思う。
仕事で「かくあるべし」という思いは誰しも、
数々あるだろうが、基本的には人を思い通りに
動かすことは、できるものではない。
それを、自分の掲げている理想のとおりに
させようとすると、人間関係に歪みが生じる。
では、何ができるのか？
われわれにできることは、ただひとつ。
正しいことに気づいてもらう機会を作ることだけ。
自分の言葉どおりに動いてくれることを
期待するのではなく、ただ淡々と気づきの言葉を
投げかける。
それを続けることなのだと思う。
ガマン強く、それを続けることが必要なのだろう。
今回、息子の起こした騒動は、
そんな大事には至らずに済んだ。
理解のある親御さんで、助かった。。
このような騒動もまた、親としては意味のある
試練なのだと考えている。
親として、より一層の成長を求められている。
そういうことなのだと、思う。
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どんよりとしたくもり空。部屋にいても寒さを
感じる。本を読む手が、冷たい。
我が家の子どもたちも今日は、部屋遊び。
＊＊＊
７歳の長男にせがまれ、折り紙遊びに付き合う。
折り紙の本を見ながら、バッタの折りかたを
マスターしたいという。
手順はすべてひらがなで、イラストや記号なども
使いながら、わかりやすく書かれている。
それでも、手順を見ながら折るのに慣れていない
せいか、息子には、本に書かれている情報が
上手く読み取れない。
そこで、私が一緒になって、手順を見ながら
進めていく。息子もとなりで同じように、やっている。
手順に書かれている文章を息子に音読させる。
矢印と、谷折り線の説明をして、イラストから情報を
読み取るコツを教える。
手順を追うごとに、コツがわかってくる。
なんとか、一緒にバッタを完成させた。
まずは、この完成を息子と一緒に喜ぶ。
今これを書いているときも、息子は次の作品の
完成を目指して、がんばっている。
せっかく私が苦労して、注意点を教えこんでも、
なかなか教えたとおりにはできないだろう。
手順がうまく理解できず、間違った折りかたを
していることもあるだろう。
一度教えたら、すべて呑み込んでマスターさせられる
ほど、ものを教えるのは簡単ではない。
まずは、やってみせる。
そっくりマネできるくらい、リアルに見せてやることが
大切だろう。
そうすれば、自分では上手くできなくても、
上手くやるイメージが持てるようになる。
あとは、ポイントとなる部分を繰り返し繰り返し教え、
そこをうまくできるようにする。
苦労しながらも、完成したならば、一緒になって
喜んでやる。難しかったけどよくがんばったと、
褒めてやる。
部下に仕事を教えることも、同じこと。
教え方を学ぶため、私は、息子に折り紙を
教えることで、トレーニングをしているようだ。
さて、息子の方は、泣きべそ半分で
２つめの作品を、今度は自力で完成させた。
一緒に喜んだ。
難しかったのに、あきらめずによくやったと
褒めてやった。
先ほどまでの、泣きべそと愚痴はどこへやら。
息子はまた別の、３つめの作品に挑戦すると、
高らかに宣言していた。
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休日の子どもたちは、早起きだ。
両親がまだ、布団に入っているのに、
二人して起きてはしゃぎまわっている。
子どもが早いというよりも、我々、親のほうが遅いのか。
私は休日もなるべく、平日と同じように早起きすることを
心がけているのだが、昨夜は遅くまで本を読んでしまい、
ゆっくり寝てしまった。
枕もとにある携帯電話の時計を見ると、もう８：３０。
平日ならもうそろそろ出社しているころだ。
さすがに、もう起きよう（苦笑）。
自分で考えない、子ども
朝、まだ布団にいたときに、長男がやってきた。
「おなかがすいたよ。どうすればいい？」
妻がとなりで寝たまま、
「ビーフシチューが冷蔵庫に入ってるから、温めて食べれば？」
「でも、コンロの火は勝手につけないでね」
と言っている。
長男は、「わかったよ」といって台所へ歩いていった。
私は起き上がって、長男のところへ行き
「どうするんだ？」と聞くと、
「チーンするんだ」と長男。
「お前、せっかくガスコンロで火のつけかた
練習してんのに。。お父ちゃんが見ててやるから
自分でやってみな」
そう言って、電子レンジはやめてコンロの火で
ビーフシチューを温めさせる。
見ていると彼は、なれた手つきで鍋をコンロに
かけて、火をつける。
「１，２，３，４，５，６とかぞえて、手を離すと
火がつくんだよ。」
「ボク、ひとりでちゃんとできるんだよ。」
父親に見守られながら、自慢げに言う息子。
仕事もおなじ
このような光景を私はよく、部下と仕事をしている
場面と重ねて見ている。
部下に仕事を任せるのも、同じだなと思う。
ただ指示をしてやらせると、指示されたほうは
その意味を深く考えず、そのとおりやろうとする。
言われたとおりやれば、それでいいと考える。
それで、その時の仕事はうまくまわる。
しかし、そうすることが、将来の成長の芽を
摘んでしまうことにもなる。
危険だから、自分がやった方がうまくいくから、
そうやって子どもにやらせない。あるいは、
部下に仕事を任せない。
それが、成長の芽を摘むということ。
自分が簡単にできることを、人に教えたり
任せたりすることは、案外難しい。
任せる相手のことを、どれだけ信じられるかに
かかっているからだ。
信じて任せるのだ。
失敗してもいい。失敗は必要なこと。
親として、上司として、
子どもや部下が成長する機会を奪わないよう、
見守っていきたい。
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チームに活気がない。雰囲気がよくない。
メンバーにいまひとつ緊張感がない。
上司の目からみて、チームがそのように映ることが
ないだろうか。
そんなときは、メンバーの仕事ぶりや勤怠などに
原因があることも多い。
そこで、部下であるチームメンバーを鼓舞することも
必要だが、その前に、上司自身の仕事ぶりを振り返って
みることも大切だ。
なんとなくチームの雰囲気が良くない、活気がない
などと感じるとき、その雰囲気をつくっているのは
チームリーダーである上司であることが多い。
メンバーの遅刻が目立つ、朝出社してもあいさつがない。
このようなことが目についたら、まずは上司自身がどうか、
振り返ってみてほしい。
定時直前に出社していないだろうか？
出社したら、みんなしっかりあいさつをしているだろうか？
ホウレンソウが適切にできているだろうか？
そして、できていないことが見つかったら、
部下に注意を促すまえに、上司であるあなた自身が
それを改善していってほしい。
定時の３０分前には出社する。
部下が出社してきたら、上司のほうから進んであいさつする。
訪問してきたお客さまに対しても、進んであいさつする。
顧客や、自分の上司に対するホウレンソウを意識しておこなう。
時には部下にも相談を持ちかけてみる。
これらのことを、ひとつずつでも心がけてみてほしい。
このようなことを、少しずつでも上司が率先して取り組んで
いると、部下やチームメンバーの方も少しずつ意識が
変わってくるものだ。
私自身、朝の３０分前出社を心がけているが、
定時ギリギリに出社していたときとは明らかにチームの
雰囲気が変わったことを実感している。
実をいうと、以前は５〜１０分程度の遅刻は割と日常的に
あったのだが、今ではそのようなこともなくなっている。
簡単なことだが、続けていると仕事場に緊張感が生まれて
締まった雰囲気がでてくるだろう。
劇的な成果を上げる組織やチームへと、急に変化するわけ
ではないが、場の雰囲気が良くなると、そこにいる人の
意識が変わってくるのだ。
環境が人をつくるといわれるように、よい環境をつくって
いけば、そこで働くメンバーは高い意識で仕事に取り組める
ようになる。
そうすると、良い成果につながりやすくなる。
よい環境の中で、部下が意欲的に仕事に取り組めるように
することは上司の大切な役目だ。
上司は、見返りを求めることなく淡々と、
部下の手本となり続けることが求められる。
大変な役割ではあるが、それをすることで
部下の仕事ぶりがよくなったり、チームの成長が
実感できるようになるのであれば、
上司としてはとてもやりがいのあることだと思う。
上司にとって当たり前とも思えることが、
部下には理解できない。
昔、上司は当たり前のようにやっていたことが、
部下にはうまくできない。
上司が部下に仕事を教えるとき、
そのようなことにぶつかることは多い。
そんなとき、うまくできない部下に対して
どんな接し方をしているだろうか？
適切なコミュニケーションがとれているだろうか？
ここで、上司自身を基準にモノを言ってしまうと
部下はやる気をなくしてしまうことがある。
上司は、部下とコミュニケーションをとるときに、
正しくキャッチボールをするよう心がけたい。
部下の仕事がうまくいかず、上司が相談を持ちかけられたとき、
まずは、その部下の「いま」をそのまま受け入れることが
大切だ。
「うまいやり方が思いつかないのですが」
「この作業、難しくてちょっと悩んでいます」
このように部下が話してきたら、
まずは部下の言うことをそのまま受けとめるのだ。
「そうか、難しいか」
「なかなか苦戦してるんだね」
などという反応を示すと、
キャッチボールがうまくいく。
間違っても口にすべきでないのは、
「え、そんなこともわからないの？」
「オレが、○年目のときだったら、それくらいできたよ」
というようなこと。
「いま」の部下はそんなことを言われても
どうしようもないのだ。
それを言っても、部下には何のプラスにもならない。
しかし、上司が感情に任せてしゃべるとつい、
口走ってしまいやすいことだ。
感情的になって話すと、キャッチボールもうまくいかない。
上記のような反応は、上司の「暴投」だ。
そんなことくらい、できていて当然だろう。
そう言いたい上司の気持ちはよくわかる。
入社３年もすれば当たり前のようにできているべきことが、
５年目の部下にできないこともあるだろう。
そんな部下を見ていると、もっと頑張らせたいと
思う上司の気持ちもわかる。
しかし、上司にとってできていてほしいことでも、
今はできていないというのが現実なのだ。
その事実は今すぐに変えることができない。
いくら文句を言っても、今すぐに変わるものではないのだ。
だから、上司は、部下の「いま」を
正しく受け止める必要がある。
現状、できないものはしかたがない。
これから部下と一緒に考え、寄り添い、
成長を見守ろうという心構えが大切だ。
そのために上司ができることは、
部下のやる気を削がないことだ。
部下の成長の芽を摘まないよう、
やさしく、がまん強く見守っていこう。
誰にでも、初めての仕事をする機会はある。
上司が部下に仕事を任せるときもそうだ。
部下はすべての仕事を経験しているわけではない。
上司は、その仕事をしたことのない部下に、
その仕事を任せなければならないこともある。
初めての仕事をするとき、失敗はつきものだ。
部下にとっても、初めての仕事を任されるときは
とても不安に感じるだろう。
物事を慎重にやろうとするタイプの部下であれば
なおさらだ。失敗を恐れてなかなか思い切れない
ことがあるかもしれない。
部下がその仕事を、やる気をもって取り組めるかどうかは
上司の考え方や、部下への教え方次第というところがある。
その仕事を失敗したとき、部下はどうなるのか？
そのことを、上司は部下に伝えておきたい。
つまり、「最終責任は上司である私にある」ということを、だ。
失敗したときの責任は上司がとることを覚悟して、
部下には思い切って、新しいその仕事にチャレンジしてもらう
ことが大切なのだ。
そのためには、
・最終責任は上司がとることを部下に伝える
・実際に失敗したときのダンドリを考えておく
仕事を任せる前に、上司はこのことをよく考えておくべきだ。
仕事は任せるが、失敗したら部下を責めるという態度では
部下はやる気をなくすだろう。
部下にしてみれば、屋根に向かって掛けられたハシゴに、
「昇れ」と言われ、昇ってみたらハシゴを外されるのだ。
それをしてしまうと、上司は部下に信頼されなくなる。
経験や技術が未熟な部下に仕事を任せるのは難しい。
しかし、部下はその仕事の将来を背負って立つ存在だ。
やがて上司となり、次の部下に仕事を教える立場になっていく。
上司には仕事を伝えていく義務がある。
部下を成長させる使命を持っている。
そのために上司は、失敗することも含めて、
部下を許容しなければならない。
部下の失敗を恐れて、その仕事を自分でしてはいけない。
その仕事は、部下のなすべき仕事。
最初は不安だろうが、思い切ってチャレンジしよう。
私がいつもついているから。
覚悟をきめて、そう伝えられる上司は
部下に信頼されるだろう。
そして、そのひとことが、
上司自身をも成長させるだろう。
部下が仕事の進め方で悩んでいる。
どうすればうまくいくか、相談されたらどうするだろうか？
充分な実戦経験を積んだ、上司のあなたにとっては
簡単に答えを出せそうな問題だ。
このとき、「こうするといいよ」と簡単に答えを出して
しまっていないだろうか。
これは私も時々やってしまうので気をつけたいのだが、
上司のあなたが解決できる問題だからといって、すぐに
答えを与えてしまうと、部下の考える力が育たない。
もっと考えさせて、自分なりの答えをださせるべきなのだ。
アドバイスを与えてしまうのをちょっと待って、
「どうすれば、うまくいくと思う？」
「どんなやり方があるだろう？」
と聞き返してみてほしい。
ここで、自分なりに考えたことを答える人であれば、
相談する前によく考えているのだろう。
部下の出した答えに沿って、どうなるか一緒にシミュレーション
していくのが良いだろう。
「どうしたらいいと思う？」
と聞いてみて、答えに詰まる人の場合、
自分では何も考えずに相談しにきたということだ。
このような状態で、部下にアドバイスを与えたらどうだろう？
その部下は、自分の考えを持ってこなかったので、
上司のアドバイスをそのまま鵜呑みにすることになる。
そこから何も学ぶことができないかもしれない。
自分の答えを用意せずに相談に来た部下に対しては、
一度、自分なりの考えを持ってくるように指導するのが
良いだろう。
上司の仕事は、部下を成長させることである。
魚を与えてやるのではなく、
魚の釣り方をマスターできるよう見守っていこう。
上司として、リーダーとして、部下やチームメンバーに仕事を
教える立場の人。
自分の部下が、部下を教える立場である人。
あるいは、特に教える立場ではないが、自分なりに仕事の
ノウハウを身につけている人。
立場はさまざまだが、新入社員以外のほとんどの人が、
上記のいずれかに当てはまるのではないだろうか。
どの立場であっても、今よりも自分が成長するうえで、
人に教えることには必ずメリットがある。
部下を持っていない人であっても、覚えておいて損はない。
教えることのメリットとして、次の２点を挙げてみたい。
１．知識の棚卸になる
２．今より上のレベルの仕事ができる
１．について。
理解しているつもり、できるつもり、になっていることで
あっても、「どれくらいのレベルでできるか」というのは
自分であまり理解できていない場合が多い。
しかし、人に教えてみることで、それが明確になる。
「わかっているつもりだったけど、案外説明できないな。。」
ということが、教えてみるとはっきりとわかるのだ。
つまり、深く理解しているところと、理解の不充分なところを
明確にし、整理することができる。
これが、「知識の棚卸になる」ということだ。
教えることで、さらに理解が深まるというのも見逃せない
メリットだろう。
教えるために勉強が必要なので、より本質的な理解に
近づくことができるのだ。
２．について。
自分でできる仕事を部下や他のメンバーに教えることで、
教わった人のレベルが向上する。
つまり、自分でなくてもその仕事で成果を上げられる人が
出てくるということだ。
そうすると、その仕事はもう自分でする必要がなくなる。
人に任せてしまうことができる。
では自分はどうしようか？
ひとつ上のレベルの仕事に着手するのだ。
ひとつ上のレベルの仕事で成果を出すために、
新たな分野の勉強をする時間をとる。
今まで自分でしていた仕事を人に任せることにより、
初めてそうした時間がとれるようになるのだ。
＊＊＊
自分のできる仕事、持っている知識をどんどん人に教えよう。
自分だけのノウハウ、知識として守っていると
いつまでたっても新しいことを学べない。
教えることは、教わる人が成長することであり、
教える自分が成長することでもある。
人に教えることで、本当の勉強ができる。
今、専任のマネージャではなく、マネージャ自身も
数字を上げることが求められる「プレイングマネージャ」
という立場で仕事をしている人が多いだろう。
プレイングマネージャになると、どうしても自分自身の
プレイヤーとしての仕事に目がいきがちになる。
プレイヤーとしての自分は、十分に成果を出せるだけの
力をもっているのだろうと思う。
しかし、仕事のノウハウを身につけていない部下にも
経験を積ませ、しかも成果を上げるとなると簡単ではない。
プレイヤーとしての経験は積んでいるが、マネージャとしては
まだまだ未熟だという人もいるだろう。
それでも、部下を持つ立場にいるのであれば、
マネージャとしての役割を果たすことを重視してほしい。
マネージャとしての仕事がうまくいかないからといって、
プレイヤーとしての仕事に逃げ込まないこと。
プレイヤーとしての仕事に逃げ込むと、どうしても
「自分でやった方が早い」という考えになってしまう。
この考えではいつまでたっても部下に仕事を任せることが
できない。
チームとして継続的な成長を期待することもできなくなる。
部下が仕事で成果を上げることは、チームや組織が成長
するために不可欠だ。
そのためには、部下に仕事を教え、プレイヤーとしての
自分の仕事もどんどん任せていくべきだろう。
部下に仕事を教えることは、上司としての自分の
義務だと心得ておこう。
それが上司自身の成長にもつながるのだ。
部下のやる気を引き出すのに「褒める」のは有効だ。
しかし、効果はそれだけではない。
褒める側の上司にとっても、それは「人の見る目を養う」
ことにつながるのだ。
部下育成の観点からだけでなく、上司自身のトレーニングという
視点も持って、心がけてみてはいかがだろうか。
たとえば、「Ａさんのことを褒めてみよう」と意識するだけで、
Ａさんを見る目が違ってくるのは確実だ。
Ａさんの良いところを探す必要があるからだ。
そう意識すると、Ａさんのことを観察したり、Ａさんのことを
考えたりする機会が必然的に増える。
そして、実際に褒めてみる。
他にも何か良いところがないか探してみる。
そうして、人を見る目に深み、奥行きが出てくるのだ。
何も考えずに見ていても、人の良いところは見えてこない。
しかし、どんな人にも必ず良いところはあるはずなのだ。
今まで無関心でいたことに、あるきっかけで興味を持つことがある。
そんなときは、その対象について、突如として細部の違いに
気づくことがないだろうか？
音楽は、何気なく聴き流していると、「ああ、いい曲だなあ」
で終わってしまう。
しかし、アンサンブルに意識を傾けて聴くようにすると、
突然、いろんな楽器のフレーズや音色などが耳に入ってくる。
同じ曲を別の演奏で聴いても、細部の違いがわかるようになる。
人を見る目も同じだ。
「褒める」を意識することで、今まで気づかなかった
いろんなことに気づくようになるのだ。
もちろん、これは部下に限ったことではない。
同僚や上司の良いところを探すつもりで仕事ぶりを観察してみる。
家族の良いところを５つ挙げてみる。
などということを意識してやってみると良い。
人を見る目を養うトレーニングのつもりで、人を褒めてみよう。
人の「やる気」をコントロールすることなどできない。
それは、本人の意識の持ち方しだいだからだ。
だから、上司がいくら部下に「やる気」を出してもらおうと
働きかけても、最終的には部下自身の意識がすべてだ。
「やる気」をコントロールするつもりで部下に働きかける
のではない。いかに「気分よく」仕事に打ち込んでもらえるように
するかだ。上司が意識すべきはこのことだと思う。
何度も言うが、最終的にやる気を出すかどうかは本人次第だ。
しかし、やる気が出るように働きかけるのは上司の役目。
そこで、部下を「褒める」ことを心がけよう。「褒める」とは、
部下の行動を認めることだ。
どんな小さなことでもいいから、部下の仕事をよく観察して
「褒める」。そのことで、褒められた部下の行動は強化される。
一方、部下の教育には「叱る」という方法も考えられる。
「叱る」ということも時には必要かもしれないが、できることなら
使いたくない手段だ。「叱る」とは、やってほしくない行為を
止めるために使う。
やるべきでないことをしなくなるのだから、教育としては一定の
効果が見えることが考えられる。
ただし、上司としてしっかり心に留めておいてほしいのは、
「叱る」ことは、不適切な行為を止めることはできても、やる気を
引き出すことにはつながらないということだ。
例外的な使い方はあるものの、基本的に、「叱る」ことで
モチベーションが向上することはない。
やはり、部下のやる気を引き出し、伸ばしていくためには、
部下のことを「褒める」「認める」のが王道だろう。
上司と部下の間で会話の時間が不足してくると、お互い誤解が
多くなる。そうすると、結果的には上司と部下の間に「壁」が
できてしまう。
それを避けるために上司は、部下とのコミュニケーションが不足
しないよう常に意識しておく必要がある。
あいさつのついでくらいの簡単な会話でも構わないので、とにかく
日ごろから会話を絶やさないようにすることが大切だ。
日ごろから頻繁に会話を交わしていないのに、いきなり目標設定や
キャリアアップなどの重い話をするとなると、スムーズに会話を
進めるのがなかなか難しくなってしまう。
しかし、上司と部下の間ではこのような重い話も時には必要で、
避けて通るべきものではない。
普段から小さな会話でいいから、上司と部下の間で交わして
おくことだ。そうすることで、コミュニケーションのハードルを
下げることができる。
もちろん、これは上司からのアプローチが基本だ。
そのために上司は、日ごろから部下について考える時間をとって
おきたい。そのときに、部下について知りたいことをリストに
しておくのもいい。
部下と会話をする機会があれば、そうしてリストにしておいた
内容を質問していけば良いだろう。
会話の不足が互いの誤解を生み、人間関係に壁をつくる。
上司と部下に限らず、すべての人間関係にも言えることだろう。
壁をつくらないために、部下との会話を絶やさないようにしよう。
部下に仕事を任せるとき、まず最初に作業内容や手順、作成すべき
成果物、納期などを説明するだろう。
ひととおりの説明を終えて「では、今週中によろしく！」などと
言って作業を依頼したあと、彼らに対して適切なフォローをして
いるだろうか？
充分に経験もあり、完全に任せておいても大丈夫な部下の場合は
特にフォローは必要ないかもしれない。「順調？」と時々声を
かけるくらいで良いだろう。
しかし、新入社員や、まだその作業に習熟していない人に任せる
場合はフォローをしっかりしてやる必要がある。
つまり、作業を任せたあとも、基本的にはこちらがしっかり様子を
見ておくべきなのだ。
説明した手順で順調に進んでいそうか。想定外のことが起きて
悩んでいたり、判断できずに迷っていたりしないか。
効率の悪いやりかたになっていないか。作業の負担が重すぎないか。
放置してしまわないで、いつも意識して見ておこう。
「何かわからないことがあったら聞いてね。」
と言って、質問するかどうかも相手の主体性に任せてしまう人が
いるが、特に新入社員に仕事を任せる場合は適切ではない。
新入社員は、わからないところがあって聞きたくても、質問のしかた
がわからなかったり、上司が忙しそうで質問しづらかったり、
いろんなことを気にしてなかなか聞けないものだ。
それに、上司が無関心に見えると、「自分では上手く出来ている
自信がないのに、これくらい出来ていて当然と思われているの
だろうか？」という不安を感じるようになる。
だから、上司のほうから時々声をかけてやるようにしたい。
部下のほうも、上司が見てくれていることで安心し、
上司に対する信頼感を高めることになるのだ。
先日、私と一緒に仕事をしている新入社員が、あわや大トラブルと
いうニアミスをした。作業手順を憶え、何度か繰り返してようやく
スムーズに進めることができるようになってきたという、最も危険
な時期のできごとだ。
幸いミスによる影響はなかったのだが、彼女はミスをしたことに
対してとてもショックを受けている様子だった。
しかし、私は彼女がこのようなミスを経験できたことを、内心
とても喜んでいる。
私は彼女に対してまず、ミスを隠さずに報告してくれたことに
感謝し、次のことを伝えた。
『あなたがミスしたことを責めるつもりは全くない。しかし、ミスが
起こったことには原因があるはずだ。その原因を放置しておくと
また同じことが起こる恐れがある。だから、ミスの再発を防止する
ためにも、ミスが起こった経緯を詳しく話してほしい。』
そして、彼女と私と、その場にいたもうひとりの部下を交えて
議論した。結果、作業手順書の表現に、ミスを誘発しそうな箇所が
あると判断した。
このときは、とても建設的な議論ができたと思っている。
そして、新人の彼女にとっても有意義な学びの機会になったはずだ。
ミスに対する心の抵抗感も少しは取り除けたのではないだろうか。
部下に仕事を教えて任せるとき、ミスはつきものだ。
私などはむしろ、小さなミスをたくさん経験させたいくらいに
思っている。
部下がミスをしたとき、上司がそれを責めたところで何も良いこと
は起こらない。それどころか、「ミスは絶対にできない」という
変な緊張感を持たせてしまい、さらなるミスを誘発する。しかも、
ミスを報告しづらい雰囲気を作ってしまう。
それよりもミスから何かを学び、成長する機会にさせる。
そのように方向づけてやることが、上司の重要な役目ではないか。
すべての社員は「仕事ができる人」になる種を持っている。
はじめから優劣が決まっているわけではない。
その種が芽を出すかどうかは、環境に左右される。
上司の仕事とは、部下の持っている種に芽を出す環境を
提供することだ。そのために必要なのは、上司が
「部下のことを認める」ことだ。
仕事は「やる気」がいくらあっても、それだけでは上手くできない。
特に新人や入社２年目くらいの人は「やる気」はあるが、能力が
それについていっていない状態だ。
そのような人に、経験のない仕事をやってもらうときは、具体的に
「やり方」を教えてやる必要がある。部下の成長ためを思って
「どうすれば上手くできるか考えてごらん」とか、「自分なりに
工夫してごらん」などと言う上司もいるが、やったことのない仕事
だと、部下はどうやったら良いのか全くわからない。
その仕事を経験している人ならノウハウを持っていたり、または
誰もが知る「定石」があったりするかもしれない。
しかし、経験のない仕事を教えるのだから、まずは具体的に手順を
教えることが必要だ。はじめから自分で考えさせるべきではない。
自分で考えて工夫させるのは、その仕事がある程度身についてからだ。
そして、十分に身についていない間は、丁寧にフォローしてやる
必要もある。どこかのプロセスでつまずいていないか、様子を見る。
つまずいているようなら、どこでどのようにつまづいているのかを
見て、その部分について的確な指導を行う。
決して、「前に教えただろ、もう忘れたのか？」などと突き放しては
いけない。いくら教わっても、基本的なところでつまづいている
というのはよくあることだ。
部下は上司を見ながら、上司が部下を育成する姿勢や
コミュニケーションの取り方などを自然に学んでいく。
無意識のうちに学んでいくのだ。
特に、コミュニケーションの取り方など、影響を受けやすいのもは
そのまま上司のスタイルを身につけてしまう。
つまり、自分が部下に学んでほしいと思っていることだけでなく、
学ばないでほしいと思っていることも、自分の意思とは関係なく、
部下自身の意思とも関係なく、自然に受け継がれてしまうのだ。
モデルは強い影響力を持つ。それだけに、学習効果を上げるときに
モデルは有効な方法になる。
部下にやる気を起こさせたければ、自ら先頭に立つのがいちばん。
目の前で上司がやる気を示せば、彼らのモチベーションも上がる。
してほしいことがあるなら、まずは自分がそれをしよう。
上司は、部下に手本を示しながら、自らも学んでいくのだ。
コーチングの会話で大切なのは、何を話すかよりも、どんな場面で
話すかだ。事が起こってからではなく、起こる前に予測し、それを
コーチすることが大切だ。
そのためには、日頃から部下をよく観察していなければならない。
彼らがいま何をし、何を欲しているのかを知っておくことが
必要なのだ。
一般に私たちの業務を妨げる、もしくはそのスピードを遅らせてしまう
要因は次の５つだ。
(1) 優先順位がわからない、または間違っている
(2) スキル不足
その業務を遂行するためのスキルが足りない
(3) 優柔不断
小さな取捨選択を迷って、なかなか決められない
(4) 不安
失敗や自分に対する評価への恐れから、途中結果の開示が遅れる
(5) モチベーションの低下
たいていは(1)〜(4)の結果として起こる
これらのことはみな、早めに上司に相談する、質問する、要望する、
などの行動を起こすことで解決する問題である。ほとんどは簡単な
コミュニケーションで解決できるのだ。
しかし、それをしないでひとりで抱え込んでいたり、いつまでも
迷っていたりすると、その間の業務は事実上ストップする。
多くの場合、その時はただ疲労感・被害者意識がたまっていく
だけだ。当然、モチベーションは低下する。その結果、さらに
仕事のスピードが落ちていくことになる。
部下の仕事がこのような悪循環に陥るのを防ぐためにも、
業務の流れに沿って、必要な場面をとらえて適切なコーチを
することが重要だ。
コーチングの会話のあと、自分の内側で起こる会話を
セルフトークという。多くは自問自答の形をとる。
これは、上司から発せられた問いに対する答えを探すプロセスだ。
上司との間で行われた会話の内容を咀嚼するプロセスが、
部下の内側ではセルフトークとして続いている。
部下とコーチングの会話をもつときは、このセルフトークの
働きを理解し、それを活用するよう意識する。
部下がコーチを求めている瞬間をキャッチし、
適切なコーチングを実施していくことが重要だ。
そのためには、コーチングの時間をとるとともに、
部下について考える時間をとることが必要になる。
・今必要としているスキル
・強み
・能力
・適性
・過去の成功体験
・今の心の状態
などを、ふだんから時間をとって考える習慣をつけよう。
部下について考えるということは、部下のデータベースを
つくるということだ。
自分が思っている以上に、自分は部下のことを知らないものだ。
マネージャの不在がクローズアップされている。
実際にマネージャがいない。
もしくは、マネージャはいるがマネジメントは
存在していないのだ。
近ごろのマネージャはプレイング・マネージャとして、
自らも現場業務のノルマを課せられている場合が多い。
自分が達成すべき数字を持っていると、どうしても
その数字を優先させることになってしまい、部下の育成が
後手に回ってしまう。
部下の育成には時間がかかる。
部下に仕事を任せていると納期や品質を保証できない、
利益が確保できないなどの理由で、自分でやってしまうことも
多いだろう。
しかし、それでは部下が育たないので、今は数字が上がって
いても、やがては業績が下がってしまう。
部下を育てることは、マネージャにとって最も重要な
仕事の一つなのだ。
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